你有一个喜欢踩到盘子的员工。 他分析情况并始终对后续步骤有所了解。
这听起来很理想 - 除非你的员工的方法经常需要一些（主要的）调整。
在之前的职位上，我负责管理志愿者 - 包括尽管有最好的意图，经常提出令人畏缩的行动计划的人。 朱莉娅（不是她的真名）会争辩说我们应该继续采取失败的策略，看看潮流是否会转变; 在不同的情况下应用相同的想法，因为它曾经工作过一次; 或者为了直截了当而面对对外交作出更好反应的人。 因为她关心这项工作，所以她强烈地想要追随她的直觉。
成为一名志愿者经理的独特之处在于，你不能简单地说，“这不是在这里做的事情。”毕竟，你正在与那些捐出时间的人一起工作。 所以，你必须找到一种方法来引导他们走向成功的结果，而不是一个任务主管。
根据这一经验，这里有一个三步计划，适用于任何需要管理有动力的人，他们想要采取主动，但可以使用一些（或很多）重定向的人：
第1步：检查自己
成功授权的关键之一是知道不同的方式不一定是更糟糕的方式。 同样，当你回应员工的建议时，请记住，“嗯，这不是我处理它的方式”，并不一致，“这肯定是行不通的。”
管理专家杰克韦尔奇写了一篇很棒的文章，讲述了当一个主管过度参与时非常有用的时候 - 就像他有一个预先存在的客户关系，或者是以前遇到类似情况的唯一人。 所以，如果你多年来一直和Matthew一起工作，而且你知道他是那种不能很好地改变方向的客户，那么你就应该担心（并推迟）你员工换班的计划在项目中途。
然而，如果她尝试新平台的本能是基于广泛的研究，而你的犹豫是你不熟悉它，花点时间真正地听她说。 如果你抵制她带来的所有东西，你的员工会认为你很难不支持她的任何建议。 如果你让她在某些时候跟随她的直觉，当你关闭你知道无法运作的想法时，它似乎并不那么苛刻。
第2步：帮助她从目标中分离出来的动机
当朱莉娅的计划偏离基础时，通常是因为她专注于驱使她的事情，而不是她想要实现的目标。 例如，也许一个策略对其他人起作用了，她专注于一种同样成功的愿望（而不是手头项目的独特限制）。
让她表达她对工作的感受（有时是挫折），这是将他们从计划中解放出来的重要部分。 当我说，“我可以告诉你真的倾注了大量的时间和精力，”或者“我能听到你渴望取得成功”，她会把它作为一个跳跃点讨论她为什么以某种方式接近某个项目。
如果您跳过此步骤，您的员工可能会拒绝重定向，因为在您解决结果时，您并未解决他特别关注的问题。 给他几分钟时间分享他为什么要为一种方法而战。 这样，他知道他迄今为止的工作不会被忽视 - 如果需要，他会更愿意放手。
接下来，通过询问一个从您的目标向后工作的问题来转动讨论。 （听起来像这样：“我们的目标发布日期是X，这意味着我们需要由Y完成第一阶段。我们怎样才能实现这一目标？”）如果你告诉他加快第一阶段，重定向完全来自你。 如果你帮助他重新关注结果并让他在头脑中集思广益，那么他或许能够看到自己需要改变什么。
第3步：解释您如何选择前进的道路
有时，您和您的员工仍然看不到眼睛对眼。 她仍然会相信她的方法很有道理，你仍然会看到红旗，并认为重要的是她按照自己的方式行事。
在这一点上，分享一些你希望她改变策略的具体原因是有帮助的。 当然，让她知道原因可能没什么意义，但你肯定可以告诉她一些事情。 为什么你认为你的方法会更好？ 为什么你认为她接受你的建议很重要？ 这是一个很好的时机，包括以前的经验中的数字，统计数据和轶事（这是一个经典的“表演，不说话”的机会）。
当你通过让她考虑你的情况来回应她对情况的分析时，你就建立了相互信任。 你也在强调你提倡不同的方式，因为你想看到她的成功 - 而不是因为你正在进行一次权力之旅。 更不用说，分享你的评估结果可以帮助你了解未来的对话，所以你们两个（希望）下次会在更相似的页面上。
你的员工有不同的想法和观点是很好的：它会让你的部门停滞不前。 但是，如果有人休息一周（或季度），请尝试上面的提示，使他重新调整组织目标并帮助他重新回到正轨。
