当我开始担任第一个管理职位时，我对经理应该是什么的心理形象是一个穿着正式商务着装的清醒职业。 为了实现这一形象，我每天都穿着高跟鞋，在严肃，深思熟虑的表情下隐藏着自然的笑容。
我很快意识到鞋子和皱眉并没有让我成为一个更好的经理 - 事实上，由于不是我自己，我正在努力与我的新报告建立融洽关系。
现在，10年后，我正在支持几位同事过渡到他们的第一个管理职位。 在应对挑战时，我意识到每个人都对老板“应该”做什么和做什么有先入为主的想法 - 这些想法甚至可以引导最好的个人偏离轨道。
以下是新经理需要挑战的五个最常见的假设：
1.“我需要更多”
正如我从经验中学到的那样，强迫自己成为一个你不是的人，不仅仅是浪费精力，反而适得其反。 如果你觉得自己不真实，那么你周围的人也会不愿意向你敞开心扉，思考他们的想法和斗争。 建立一个前线也很难显示你真正关心他们的报告 - 让人们知道你关心是至关重要的。
你可以安静，内向，外向和社交，或介于两者之间的任何东西，仍然是一个伟大的经理。 理解你的角色，把你的真实自我带到它身边，比采取行动，说话或感受某种方式更为重要。
“如果我的报告不喜欢我，我做错了什么”
我最近不得不告诉我的一位员工，她参与的项目没有达到预期。 我需要她快速做出重大改进，大约24小时，她对我非常沮丧。
这不舒服 - 我想与她联系，淡化这些问题，并向她保证一切都会好起来的。 但是，我知道她需要感觉能够转动项目，所以我保持距离。 当她交付最终产品时，我们不仅对变化感到满意，而且我们意识到这种体验实际上加强了我们的关系。
如果你尽可能多地关心你的报告，你会希望他们一直喜欢你。
但请记住，作为他们的经理的首要任务是不被人喜欢，而是提供有助于他们成长的支持，指导和反馈。 这并不意味着你没有投入到他们的幸福中，甚至你不能成为他们的朋友 - 我现在和以前的许多员工和经理都成了珍惜的朋友。 这只是意味着你更多地考虑他们的长期幸福而不是短期幸福。 友谊因为艰难的对话而发展并变得更加强大，而不是尽管如此。
3.“经理告诉人们该怎么做”
如果你是一名新经理，你很可能最近成为一名非常成功的个人贡献者。 作为一名员工，您开发了适合您的流程，习惯和技巧 - 作为经理，您将不得不在报告中灌输相同的习惯。
但微观管理他们的活动将限制他们的工作创造力和投资水平。 我看到管理者通过挑选每个电子表格，电子邮件和议程来从团队中榨取生命。
您的工作不是告诉您的报告该做什么，而是要支持他们实现您设定的目标。 而不是指导他们采取策略，花时间谈论他们应该在一周，一个月或一个季度末完成什么，以及他们需要什么样的支持来实现目标。 然后退一步，让他们拥有这个过程。
“你越高级，你应该获得更多的信用”
我导航过的更为艰难的职业关系之一就是一位主管将我视为竞争对手。 他一次又一次地把注意力从我的成就和他自己的成就上移开，将我的成功视为一种威胁，而不是我们团队的共同胜利。
他未能内化的原则是我现在在每个与我合作的新经理中强化的原则：你的报告的成就是你的成就。 你的工作就是走出聚光灯，让它们闪耀。
鼓励他们与公司分享他们的胜利，无论是通过电子邮件还是跨职能演示。 让你自己的老板知道什么时候他们做了很棒的事。 他们的职业和士气会飙升 - 他们会把你和你的团队一起提升。
“我已经擅长给予和接受反馈”
当我问新经理他们是否与他们的报告交换反馈时，答案通常是自信的“是”。但后来我发现我必须深入挖掘。 通常，我了解到他们并没有将反馈视为反馈 - 他们将其隐藏在模糊的查询和战术项目签到之下。 或者，他们将建设性批评视为单向努力，给予它而不是邀请它，反之亦然。
反馈需要是直接的，具体的和可操作的 - 当然，它需要来自一个好的地方。 您的工作是帮助您的员工了解他们如何影响团队，并使他们能够有效地解决问题。 如果你想要他们的投入，就像大多数新经理真正做的那样，仅仅要求它是不够的。 您需要打开对话并为它们建模。
即使经过数十年的实践，管理中的一切 - 都是真实的，对不被喜欢而感到舒适，放弃控制和聚光灯 - 需要日常工作。 但如果你是一名新经理，我希望你能坚持下去。 与您的报告建立关系，并帮助他们茁壮成长，将是您在职业生涯中最有价值和最有影响力的事情之一。
