在向高级管理人员提供有说服力的演示文稿时，永远不要低估会议 前 您在会议中可以完成的工作。
想象一下下面的场景：你最终在一个重要的领导会议的议程上找到了一个位置，向执行管理层提出你的“大创意”。 您花了好几天时间审核数据，重新配置PowerPoint以及优化建议。
演讲非常顺利。 你与高管进行目光接触，迎合每个人的决策风格，甚至使用有力的说服性词语，如“明显地”。在你的心中，你把这个词从公园里敲了出来。
但这一切都不重要：他们的决定不会顺其自然。
在当天晚些时候，反思发生了什么，它发生在你身上：他们在听你说出很久之前已经下定决心了。 在会议议程发出后的某个时刻（但在您选择滑动点击器之前），会议结果由决策者预先确定 - 并且您未被包括在内。
如果在会议之前做出真正的决定，可能不足以陈述您的案例并试图在董事会中赢得人心。
领导大师约翰麦克斯韦尔写道：“会议的秘诀就是会议前的会议。”
麦克斯韦在他的书“ 领导金” 一书中叙述了一位导师的建议，他告诉他提前弄清楚哪些关键影响者将参加任何特定的会议并事先与他们会面，无论是个人还是团体。 麦克斯韦尔和其他人使用“会议前的会议”这一短语来指代在大型会议之前与这些主要参与者签约的过程，以获得他们的支持，建立信任，并避免以后愚蠢。
在几年前的网络研讨会上，我采访了一家医疗设备公司的企业通讯负责人。 她选择的专业主题是许多有抱负的影响者尚未开发的技能：如何与高层管理人员有效合作。
“我不能告诉你我看到有人出现在我们的高层领导团队的次数，”她说，“这是第一次在那个房间的任何人听到你正在尝试的是什么说服他们这样做。“
根据通讯负责人的说法，与高级领导人有效合作的一条通常不言而喻的规则是避免意外 - 实现这一目标的一个好方法是在会议前负责会议。 “在大型会议之前，请向你的管理人员询问15分钟的时间，”她建议道。 “您可以预览您的想法和想法，并听取他们的疑虑。 让他们成为这个过程的一部分，这样当大型会议到来时，他们就会感觉自己与之相关。“
虽然看起来像是一种非正式的互动，但不要采取袖手旁观的方式; 我建议尽可能为这次15分钟的会前会议做好准备，就像主赛事一样。
您在每个“小型会议”中的目标是与每位高管一起测试您的假设，并将他或她可能拥有的任何疑虑和异议浮出水面，以降低您的演示文稿脱轨的可能性。 最终，您的目标是在主要会议召开之前将每位领导者作为您的倡导者。
根据企业传播大师的建议，以下是您的潜在拥护者对您的想法提出的一些问题：
- 这个想法对你有意义吗？
- 你同意吗？
- 这是我们投入时间和金钱的明智之举吗？
- 这是否符合您所在地区的举措？ 如果没有，为什么？
- 如果确实如此，我会在发表演示文稿时支持我吗？
如果答案是“不”，那么你现在知道的要好得多，而你仍然有机会在大型会议之前改变方向并改正方向。
在进行这些对话之后，您可能没有将100％的关键决策者列为倡导者，但通过在大型会议之前预先出售您的想法，您至少会知道您的支持者是谁。 你也会知道谁是中立的，谁是持怀疑态度的，潜在的批评者可能是谁，以及他们在这个问题上的立场。 通过在会议之前掌握会议并预售您的想法，您可以满足最终演示中的所有观点 - 然后确定它。
