很自然地认为最令人沮丧的老板是那个在项目的每个时刻都站在你肩膀上的老板，问你是否已经想到这一点，并记得要检查一下。 然而，为一个 无处 可寻的老板工作也同样具有挑战性。
想象一下：每次你说（或想想），“我只是由我的主管来管理，”没有人在那里。 因此，你可以在你 知道 你不应该回答的问题之间进行交替，做出行政决定，你不能让你做出正面的决定，并试图找出自己最好的方法。
这是一个下沉或游泳的情况。 有些人不确定该做什么，最后什么都不做。 有些人将他们新发现的自由放得太远，并且在他们将项目偏离正轨的事实之后学习。 第三组人找到了适应并使其发挥作用的方法。
在以前的工作中，我为一个忙得不能成为我的主管的人工作 - 所以我自学了如何完成满足他期望的项目，而不需要太多的疏忽。 如果你处于同样的境地并努力成功，就偷走我的步伐。
1.真正明确你的目标
值得庆幸的是，我太忙的经理非常自我意识。 当他雇用我时，他告诉我他没有时间提供经典监督。 我的工作是从他的盘子上取下工作，其中一部分意味着从一开始就指导我自己的工作量（也就是说，我写了自己的位置描述和培训计划）。
这告诉我，任何规模的关键项目都是明确的期望。 因为当你的老板明确表示她没有时间（或兴趣或技能）来提供积极的管理时，做你的工作意味着在没有太多指导的情况下实现你期望的结果。
所以，如果有时间打败这个众所周知的死马，那就是当你难以追踪的老板指派你工作的时候。 因为虽然在这个过程中可能无法挑选她的大脑，但是当她向你解释时，你会在当下（或在电子邮件中）有一个被俘的观众。 以下是您想要问的关键问题：
- 该项目成功的依据是什么？
- 关键参数（预算，时间，人员）是什么？
- 我是否有权推动项目向前发展？
- 我还应该知道什么？
2.让一切准备就绪（但在你完成任何事情之前办理登机手续）
一旦这些问题得到解答，就要走向终点。 例如，我忙碌的老板让我计划在重大节日期间举办一次外展活动。 我可以选择位置，餐饮服务商，装饰，预算 - 你的名字。 他没有时间或兴趣比较一个场地与另一个场地，只是一直说，“我相信你。”这很好，但也完全令人伤脑筋。 （正如您将注意到的那样，“您对床单和灯具的感觉如何？”在项目开始时不是我的关键问题之一。）
所以，我想出了一个计划。 我找到了我认为最好的场地并协商了价格。 我想出了食物，容量，装饰品和其他一切。 但在我签署或正式确认任何内容之前，我与我的主管会面。 通过等到我有一个计划（或在某些情况下，前两个选项），我要求一个值得他的时间的会议。 他知道我不会要求他做出大量的小决定 - 我可以确认我是在正确的轨道上。
3.分享你的推理
会议本身可能不像你希望的那样不言自明。 在这一点上，你希望提出这个计划，并让你信任的老板说：“太棒了！”（也许你为一个 真正 缺席的人工作，只为你的努力加油印 - 在这种情况下，继续。）
但是你的主管更可能只是讨厌细枝末节。 虽然她不希望在每一步中都被包围，但现在她正在倾听，她不明白为什么你认为会议应该在一个不同的城市，一半的时间，或目标是两倍的人。
起初，你的主管的飞越兴趣（或批评）可能会让你觉得你应该回到绘图板，或者回过头来告诉你这一切，然后才能把数小时的工作投入其中。 相反，深呼吸一下，问一下你是否可以稍微解释为什么你认为这是最好的（或最好的）选择。
了解新城市如何推动与未开发人群的接触，或者过去几年第二天的出勤率下降。 将所有内容连接到您给出的目标。 表明你做了尽职调查，研究了其他选择，并且只希望她花时间在最好的选择上。 坚持你所做的辛勤工作 - 它会有所作为！
4.欢迎修改
也许你的老板会按你自己的方式看待它 - 或者他可能还在推迟部分计划。 如果是这种情况，请提醒自己，他是您的主管是有原因的。 如果他告诉你他已经和这个客户工作了十年而且她从来没有积极回应通过电话听到一个新的想法，这是有价值的信息（即使你的计划中有一个扳手）。 因此，讨论如何改变策略以适应这些新信息。
记住这一点：当你的老板介入提供管理和反馈（无论是迟到还是有限）时，如果你的行为基本上是通过说出来 破坏 你的生活，那么你就会阻止未来的参与 - 并且不尊重他人。 相反，分享她的想法是多么有价值。 然后，下次开始新项目时，请在初始对话中要求提供更完整的反馈。
是的，管理自己的任务可能会让人感到压倒一切，但如果你能够应对挑战，你可能会发现自己能够做到比你想象的更多。 这可能是一种非常棒的感觉，让您可以在未来处理更大的责任。
