你有没有坐过一次会议，一边听着对话四处走动？ 这是一种令人沮丧的经历 - 有时会导致错误的结论，即讨论是行动的障碍。 说话对于组织中的良好决策实际上至关重要，但你必须做得对。
这就是为什么讨论会“陷入困境” - 以及你可以做些什么。
真正发生在这里的是什么？
当每个人都在倡导自己的观点时，对话经常会进入圈内。 抓到了吗？ 大多数时候，人们不知道他们不同意的是什么！ 在某个地方通常存在误解，但每个人都认为误解实际上是意见分歧。 那么关键是找到误解并让每个人都在同一页面上。
要做到这一点，你必须了解我们的思想如何运作。 我们的大脑采取中立的事实，并通过潜意识，快速的过程，赋予他们意义并形成对他们的信念。 当我们讨论手头的事实时，这些信念通常是我们口中流露出来的。
让我们回到开头：每天，我们都会被信息 - 声音，声音，气味，文字，颜色等等所震撼，我们无处不在地挑选和选择要吸收的东西，同时过滤掉我们所有的东西。发现不重要。 这是心理学家Chris Argyris称之为“推理阶梯”的第一个阶段。
由Peter Senge提供，“第五纪律”
一旦我们选择了我们的数据，我们就会赋予它我们个人经验和文化所要求的含义，我们得出结论，并且它成为一种“信念”。这是我们所有人不时被困的阶梯阶段 - 这一点是谈话进入圈子时每个人都在的舞台。
你能为这个做什么？
理解这种现象一切都很好，但是在会议中举手并要求每个人走回他们的推理阶梯可能不会有太大帮助。 那么，你怎么能有效地推动对话呢？
根据中央密苏里大学的组织顾问兼管理学教授Ray Luechtefeld博士的说法，你要求人们解释他们的推理 - 有时候要解释他们正在使用的词的定义。
为了说明这一点，他讲述了一个真实的故事，讲述了他的两个相互冲突的学生，“Joe”和“Sally。”Sally在课堂上给了Joe很差的评价，所以Luechtefeld和他们两个坐下来问了Sally为什么她对乔的评价很差。 “没有应用我们在课堂上学到的东西，”她回答道。 乔坚持认为他确实在应用他在课堂上学到的东西。 “他的意思是他正在与父亲的事业建立联系，”Luechtefeld说。 但莎莉意味着他并没有在课堂上应用它。 “'应用'对他们每个人都意味着不同的东西，”Luechtefeld了解到 - 所有这一切都是因为他挑战他们描述他们的分歧而不是继续无果而终。
换句话说，Luechtefeld知道权力在于揭示真正的分歧领域 - 每个方面都在默契的假设或结论。 “你必须得到每个人都能观察并达成一致的东西。 你会回到直接可观察到的数据，“他说。 这就是答案：像专业人士一样干预并使谈话回到正轨的关键是询问有关同事用于获得结论的数据的问题。
再举一个例子，假设您的团队的任务是向CEO报告一组运营指标，并且您正在开会讨论如何从其他部门收集必要的数据。 你的同事史蒂夫说：“我们应该告诉所有部门的经理，我们需要他们为CEO提供这些数据。”
另一位同事Valerie说，“我们之前已经尝试过，经理们从不回应。”
“我们之前没有尝试过 - 你不知道他们要做什么！”史蒂夫说。
瓦莱丽回答说“我们有！ 我们用去年春天做的一个项目尝试过。 我们从未听过任何回复。 我们必须找到一种不同的方式来获得我们需要的数字。“
这持续了几分钟。
当你介入并说：“史蒂夫，我不确定我知道你提出的确切内容时。 你能告诉我如何获取数据吗？“
史蒂夫解释说，他希望与每位经理面对面交流，以描述所需的数据。 你注意到Valerie脸上带着羞怯的样子。 你说“Valerie，我知道你在过去收集其他部门的数据时遇到了麻烦。 你以前是怎么做的？“
瓦莱丽叹了口气，“好吧，过去我们从未与经理面对面交流过。 我们向他们发送了电子邮件并要求提供数据。“
“我根本不是在暗示，”史蒂夫说，“我想和他们见面并解释我们需要什么。”
瞧！ 瓦莱丽正在做出与史蒂夫提议不同的事情做出反应，但他们都认为他们正在讨论相同的事情。 通过踩踏并要求每个人更具体，您可以找到真正的断开连接，并将对话重新设置为正轨。
只有一个问题后，“断开连接”并不总是浮出水面，所以请不断要求澄清。 仔细聆听答案，提出更多问题，并在必要时重复。 相信我，从外面看起来你似乎是房间里最聪明的人，但这只是一点群体心理精神！
想要产生更积极的影响吗？ 在对话偏离轨道之前记住这个过程。 当您陈述您的数据或意见时，请尽可能清楚地了解您所得出的结论。 请注意您的假设并在适当的时候泄露它们。 Luechtefeld的研究生教授戴安娜麦克莱恩史密斯说，如果谈话正在进行，那就意味着每个人都站在他们的推理阶梯顶端，互相喊叫。 现在，你知道如何帮助他们。
