您知道，给予员工反馈 - 积极的鼓励和建设性的批评 - 对于成为一名优秀的经理至关重要（如果您不这样做，请阅读本文和此内容）。
但是 ， 您提供它的 地点 和 时间 与您的反馈本身一样重要。 一方面，这个环境可以影响人们对它的看法（想想：你的直接报告在同事面前感到尴尬）并接受它（想想：你的直接报告没有听到你，因为他们分心了）。 另一方面，一些反馈最终更好地针对亲密对话 - 有些反馈最好不要提及。
以下是如何知道您属于哪个类别：
如果它具有建设性，它应该是一对一的
大多数建设性的反馈最好在一对一的会议中给出 - 因为，就像我上面所说的那样，在一个小组面前说它可以让别人觉得当场。 他们的第一反应不是“我如何改进？”而是“每个人都认为我现在是个白痴？”
在私下里，你更有可能让这个人真正倾听，提出问题，并最终将你所说的内容付诸实践。
但如果它只是消极的话，你应该放手
但是，如果你对他们所做的事情感到失望或恼火，但实际上对未来的改进方式没有任何建议，最好不要说什么。
或者，如果它感觉很小但是常规（例如在电子邮件中使用“lol”太多），请重新构建您的反馈，以使其真正有用且具有建设性。 请记住：如果你不能提出一个令你烦恼的理由，那就太烦人了，就放弃吧。
如果你真的想要成功，它应该是一对一的
当然，在整个团队面前称赞员工并没有错。 但是，如果这个人真的做了一个屁股工作，它可以很长一段时间再次提起它，并确保该人知道你真正的意思。
但是，如果它显然是为了让你的团队的其余部分感觉不好，你应该放手
如果你吹嘘一个员工使用杠杆作为鼓励更好的表现，这不是激励你的团队的最佳策略。 相反，停止避开房间里的大象并给予低性能的建设性反馈。
如果这是一个一致的错误，它应该是一对一的
任何不止一次发生的事情都应该得到解决 - 即使这是一个愚蠢的错误。 但由于上述原因，最好一对一地做到这一点。
如果它是一次性错误你应该放手
也许你这位通常出色的员工在最后期限内滑倒或丢球。 如果它真的是一次性的事情，你可能不需要提起它 - 你只会让它们无缘无故地感到难过。
提供反馈，因为老板承担了如此多的重量 - 这就是为什么考虑你如何做这件事的关键。 在脱口而出你的建议之前评估情况，如果它看起来不像你需要立即解决的问题，请将其置于更安静的环境中，并决定是否值得说明。
