无论你坐在桌子的哪一边，回顾季节都会有压力。
如果您是经理，那么您需要做很多工作才能在常规工作量之上准备性能反馈。 而且你可能必须面对面地提供这些反馈。 当然，听到建设性的批评并不容易，但提供它并不是人们所期待的。
导航最棘手的情况之一是加薪或晋升请求。 特别是如果你没想到的话。 但要深吸一口气，记住这是一个机会，要么向员工展示你对他们的重视程度，要么帮助他们成长为一个值得他们想要的人。
提前时间
快速说明：在理想的世界中，您在正式流程开始前几周阅读本文（预算已定稿）。 但我们不是生活在一个理想的世界中，如果是这样的话，你可以跳到“当下”。
查看公司政策和程序
在您做任何其他事情之前，请确保您熟悉有关审核，薪酬和促销的任何公司政策和程序。 了解基础知识不仅可以确保您为员工提供高效的审核，而且还可以更轻松地处理任何出现的请求。 如果您不确定此信息是否存在或存在于何处，请联系并询问。
评估您的员工和团队
哈佛商业评论的 前编辑， “HBR办公室政治指南”的 作者 凯伦狄 龙说：“任何经理都不应该进行任何审查，而不仅仅是为了提高目的。”
在薪酬方面，请查看您在薪资范围内的任何内部数据，并查看您的直接下属的位置。 有异常值吗？ 团队中有任何新增内容会影响发布吗？ 考虑到所有事情，这个员工是一个公平的地方吗？
在促销方面，考虑一下您的员工在每个责任领域如何做自己的角色，以及他们的表现是否超出了他们满足更高级职位要求的范围，如果有的话。 根据此分析提出初步建议。
希望你已经为那些有资格并且在你走进会议室时值得的人提供加薪和促销。 您可以提前彻底，周到地完成这项工作，从而帮助预防问题。 但请注意，无论你做得多好，都不可能避免任何意外。
设定期望
没有预算吗？ 你团队中有人表现不佳吗？ 你是否知道有人指望一场根本没有发生的加薪或晋升。 通过在正式审查之前进行这种艰苦的对话，你可以避免很多戏剧和紧张。
我会强调“努力”，因为告诉别人他们将不得不等待他们想要的东西将永远无法讨论。
你可以从这句话开始说：“我知道我们将在下周三开会，讨论你过去一年的表现。 我也知道你可能会期待加薪。 因为我希望这是一次富有成效的对话，所以我想让你知道你现在没有资格，因为。 我知道这很难听。 但是我站在你这边，我是你的倡导者，所以让我们利用下周的时间来讨论如何确保你有资格以及在此期间你能够成长的所有其他方式。“
剧透：这个人 不会 高兴听到这个。 没关系。 现在的关键是承认他们失望并等到你的正式谈话，以深入反馈。
在此刻
确认请求
事实：要求加薪或晋升是紧张和情绪化的。 如果你曾经这样做过（我希望你有！），你知道这一点。 因此，第一步是通过确认请求确保您的直接报告知道您已经听过它们。
尝试：
- “谢谢你引起我的注意。”
- “我听说过你了……”
询问更多信息
“你作为经理的工作当时不能得到答案，”The Muse人力资源总监Shannon Fitzgerald说。 “这是倾听和收集信息，”她补充说。 这是“在回答之前询问为什么他们有这种感觉并深入挖掘”。
您不仅需要了解员工的推理，以便做出明智的决定，也许还要向人力资源部门和您的高级人员提出诉讼，但您也能够弄清楚是否还有其他问题需要解决 - 比如对角色的期望不一致。
尝试：
- “你有什么想法吗？”
- “告诉我你为什么这么想。”
- “你认为合适的范围是什么？”
为响应设置计划和现实时间范围
因此，您确保您的员工感觉他们的请求已经被听到并收集了他们想要的信息以及他们认为合适的原因。
现在，“关键点是在提出加薪请求时永远不会做出决定，”Grote Consulting的创始人兼总裁Dick Grote说道，他专门从事绩效管理。 他补充说，在几分钟内给出的任何是或否的回答“都是轻浮的”，并开创了一个不好的先例。 相反，让您的员工知道他们什么时候应该听到您的意见。 并且要现实。
尝试：
- “我会考虑这个，我们会再次谈谈。”
- “让我看看这个并回到你身边。”
- “我希望我能早点回复你，但可能需要三个星期。”
一诺千金
“无论你告诉员工什么，你都必须遵守诺言，”狄龙说。 在这里保持乐观是很诱人的，但要考虑你需要采取的步骤，并诚实地告诉你需要多长时间才能跟进。 这远比虚假的希望更进一步。
因此，如果您告诉您的直接举报，您将在两周内回复他们，请确保您这样做。 不要在没有讨论的情况下放弃你设置的任何标记。
并且“当然不要等到这个人再次提起它，”格罗特说。
请求之后
做你的作业
现在是时候进行实际挖掘了。仔细检查您的原始评估，验证您的员工提出的积分，评估他们分享的您可能没有考虑过的任何事实或成就，再用新的眼光看一下他们的表现，并考虑一下当涉及到你的团队的其他成员时，这个决定的后果。
如果你管理好几个人，你可能要等到你完成所有评论才能解决这个问题。 这样，您可以评估所有请求（如果您获得多个请求），立即向您自己的老板寻求所有这些请求的指导，做出在上下文中有意义的一致决策，并准备最佳策略来制作案例对于您的一份或多份报告。
制作案例（如果有必要）
如果你得出的结论是你的员工是对的，那就该去蝙蝠了。 由于你不太可能自己打电话，你需要弄清楚你最需要说服的是为了实现这一目标。 然后尝试尽可能具有说服力。
“那位经理应该有很好的理由，引用可量化的结果和对组织的影响，”在人力资源部门工作了15年的The Muse的撰稿人Regina Moravek说。 所以带上数字，但也不要忘记定性信息。 例如，突出显示某些非常有价值的技能，或者突破某些客户或客户的报价，或者与证明此人对公司意味着什么有关的任何人。
尝试：
- “我们今年不会发送我们希望发送的消息，并且x％加注。”
- “我真的觉得这样的明星。 我们不想冒失去他的风险。“
- “如果离开，我们将无法在目前的工资或技能水平附近取代它们。”
- “有一定的技能，教育水平对我们的业务很重要。”
- “如果离职和工作空缺，这将使公司付出这么多代价。”
当你回到员工那里
传递好消息
显然，最好的结果是获得并有机会传递好消息。
莫拉维克说，不要忘记，“这也是向员工传达他们多么重视的重要时刻”。 会议同样是“让员工觉得他们是运营的一个重要部分”，因为这是关于美元金额或新头衔，她单独说这可能感觉空洞。 但是，如果你补充“我们重视你，你对组织产生了巨大影响，”她说，员工更有可能“有动力继续做好工作”。
如果您正在提供促销新闻，“我总是想告诉别人现在基线上升了，”狄龙说。 “你得到了它，我为你感到激动。 但是现在你从这个级别开始了。 这不是回馈的回报。“
尝试：
- “我有一些好消息要告诉你。 考虑到它的一些想法，做了一些研究，我已经查看了你的加薪请求，在我看来，薪水的增加是恰当的。
- “我想到了你重新考虑补偿的要求。 在做了我的研究之后，我决定补偿改变是有序的。“
向糟糕的表演者传递坏消息
有时候，无论你认为加薪或晋升多么值得，你都无法获得批准。
但请记住，“增长可能意味着很多不同的东西，而不仅仅是金钱，”菲茨杰拉德说。 看看你还能提供什么。 它可能是现场奖金，新项目的领导者，发展技能或获得感兴趣领域经验的机会，额外的休假时间或其他创造性解决方案。 最佳选择将根据个人情况量身定制。
“作为一名经理，重要的是要认识到保持员工满意的工具库。 许多事情都在你的掌控之中，“她补充说，包括营造积极的环境，让人们有机会成长。 “加薪是一个非常重要的标志”，但同样重要的是告诉员工你重视并以超越金钱和头衔的方式展示。
并且确保很清楚，仅仅因为那时的答案是否定的并不意味着它永远不会。 您可以承诺在三到六个月内重新访问该主题。
如果您相信该员工在公司的潜力，请分享。 “现在公司/行业/竞争的条件使得我们无法做到这一点，”格罗特建议说。 承认这不是他们想听到的：“我知道你肯定很失望。 我会的。“但后来补充说：”但我想告诉你一件事。 我想你在这里有一个非常光明的未来。“
尝试：
- “不幸的是，该公司无法提供增加，但我很乐意为您提供其他机会。”
- “我知道你也有兴趣做这种工作，所以让我们改变你的工作。”
- “今年你和我将一起工作，以确保你的个人资料被提升。”
- “我承诺给你机会闪耀。”
- “我很感激你引起我的注意。 我会更加清楚，当你的晋升机会出现时，你将被视为候选人。“
向弱势表演者传递坏消息
如果你的直接报告“不知道他们不是明星员工”，狄龙说，这应该是“你不能与这个人有效沟通的线索”。
“这是你对他们公平的机会，”她补充道。 更重要的是，作为经理，您有责任发起对话，试图缩小差距。 分享他们的弱点或者你感到失望的地方，并告诉他们你期望和喜欢看到的内容，以便下次进行不同的对话。
举出具体案例，确保员工了解问题，并牢固掌握如何改进。 并提前计划你的积分，因为要给别人反馈听起来可能很痛苦并不容易，但是如果你做得很好并且没有表达他们如何解决这个问题，你就不会对他们做任何好处。
尝试：
- “这些是你需要努力的领域。”
- “这是我希望你在接下来的六个月里努力实现的目标。”
- “在你的位置，我期待……”
作为经理，您可能不期待将季节作为您一年中的亮点，但请记住，它可以让您的团队走上正轨。 让人们走上正轨意味着你更有可能实现自己的目标，并在自己的角色中取得成功。
