与那些说些冒犯的同事打交道可能会非常混乱。 在大多数情况下，你的直觉可能会告诉你以一种完全不同于大脑职业头脑的方式做出反应。 如果没有什么感觉会 以某种方式 损害你的 某些 价值观，这是一个非常明确的立场，但它经常发生。
所以你会怎么做？ 你是否应该忽视那些让你感到不舒服的评论 - 如果祖父母或堂兄在感恩节时对他们说过，那你可能会面对吗？ 超越甚至被视为批评同事的潜在职业后果是什么？
这是一个复杂的问题，这就是我带来大枪的原因：两位Muse职业教练Adrian Hopkins和Jenny Foss，以及The Muse的人力资源总监Shannon Fitzgerald。 他们都提出了如何最好地驾驭这些棘手情况的建议。
当谈到有问题的评论时，无论你打算采取什么样的方法，只要记住以开放的心态进入它。 “第一个也是最重要的事情是将人与问题分开，”霍普金斯说。 “你的同事 说 有问题的东西不同于他或她 的 问题。 通过这种区分，您可以合理地思考如何解决这个问题。“
从那里，您有两种选择：与他或她一对一交谈，或与主管或人力资源部门的人员讨论。
选择1：与他或她说话
所以，假设你和你的同事在午餐时进行了轻松的谈话。 突然间，有人开了一个听起来很神圣的笑话，你可以告诉你，不是唯一一个被它用错误的方法擦过的人。 目前要做的中立事情是澄清那个人刚刚说的话。 根据福斯的说法，这是一个非威胁性的选择，引导人们意识到“他们说了一些愚蠢，冒犯或不合时宜的事情，并提示道歉。”
即使评论让你感到不舒服，重要的是要让你的同事从怀疑中获益 - 毕竟，你也希望在你毫无疑问会滑倒的情况下为自己做多少。 你刚才说 的很简单 。 你能更具体地解释一下你的意思吗？ 应该做的伎俩。
如果这样做不成功，要求在办公室外面谈话是面对她而不让她当场的另一种选择。 霍普金斯表示：“尽管可能会感到不舒服，但要在办公室以外的同事（咖啡，午餐或散步）询问时间，并谈谈使评论看起来有问题的原因。” “因为你不在办公室，所以你们俩之间的谈话将是坦白的，你们可能会对这个问题达成谅解。”
你可以（几乎）向这个简短的会议请求保证“是”，说：“我想讨论你在午餐时发表的评论。 你有五分钟的时间去喝咖啡吗？“这样他或她就知道这不是一个随便的聊天，他可以拒绝 - 并且当你突然陷入更严重的事情时也不会被甩掉。
选项2：将问题提交给主管或人力资源部
如果不能直接与您的同事交谈，请考虑与人力资源部门的人员，经理，甚至是该人员的主管交谈。 请记住：当您将高层建筑带入这种情况时，可能会有更多的后勤程序需要跟进。 根据霍普金斯的说法，“你应该准备好'接下来的步骤'，例如你的同事面临纪律，或者你被要求就这个问题进行调解讨论。”
当然，每家公司都有不同的处理内部关系的方式，这就是为什么菲茨杰拉德说“开始参考员工手册的良好开端”。
如果您决定将问题提交给具有处理它的专业经验的人，那么就可以通过一个简单的方式对其进行诚实的对话，并将您的问题带到办公室之外。 “如果员工想和我谈谈一个敏感的话题，他们通常会问我们是否能拿咖啡或安排与我见面，”她补充道。
开始讨论的一种方法是简单地说， 嘿，今天晚些时候我可以在你的日历上花点时间吗？ 我想和你谈谈这件事。 虽然在以后的对话之前保持简短的交互并停在那里是完全可以的，但如果感觉正确，你也可以提出会议的背景。 提出一个关于你想要谈论的内容的提醒只会让对方更容易做好准备来帮助你。
菲茨杰拉德说：“人力资源部通常可以帮助调解或提供有关同事的建议。” “当员工准备好客观案例并希望看到某种解决方案（而不仅仅是抱怨的场所）时，这会很有帮助。 这是一次性场景还是反复发生？ 其他人是否见过这种互动？“了解情况可能有助于得出有关后续步骤的结论。
您应该如何选择这个选项当然取决于您的人力资源部门的平易近人程度，因为这取决于公司之间的差异。 但最终，即使这似乎是解决问题的一种严肃甚至可怕的方法，请记住，人力资源领导者在这些具有挑战性的情况下真正了解协议。 菲茨杰拉德解释说：“员工不应该害怕将敏感话题带给人力资源部门或他们的直接经理。”
无论你决定选择哪种方式，霍普金斯都给我们留下了这条重要的建议：“你应该准备好再次看到这位同事并与之合作，所以要时刻保持专业。”
所以，在你从财务的超级冷却声明（尽可能多的你想要）上烧掉吉米的桥梁之前，请尽力先把它整理出来。 您的最终目标应该是塑造您的办公环境，使其成为您想要工作的安全，健康和交际的环境 - 这意味着解决问题，让每个人都满意。
毕竟，没有人通过不知道他们从错误中吸取教训。
